Il percorso dell’internazionalizzazione del mercato del vino tra crisi ed opportunità

Riporto un interessantissimo articolo che lessi parecchi mesi fa che rappresenta scenari ormai parzialmente modificati ma che comunque è estremamente attuale nel mostrare gli strumenti a disposizione e le debolezze più comuni del comparto vitivinicolo italiano. articolo valido soprattutto per la realtà sarda, estremamente frammentata.

Il percorso dell’internazionalizzazione del mercato del vino tra crisi ed opportunità

a cura di Nicola Buttolo, espero di Marketing

Il mercato internazionale del vino negli ultimi anni e nelle previsioni dei prossimi sta mutando significativamente profilo e composizione geo-economica: con consumi in calo sul mercato domestico, trend positivo dell’export italiano in alcuni mercati come gli USA (+5,5%) e Canada (+3% a valore), appare in fortissima accelerazione in alcuni Paesi come la Russia (+20%) e la Cina (+11%) che sono i mercati del prossimo futuro (dati Nomisma Wine Monitor in Sole 24 Ore, febbraio 2014). La prospettiva della internazionalizzazione a largo raggio è, quindi, una realtà da prendere in seria considerazione. Questa opportunità però si concilia spesso male sia con la dimensione[1] delle nostre piccole e medie aziende, sia con la loro struttura organizzativa che non presenta figure di export manager sufficientemente preparati per i mercati emergenti, ovvero, più in generale, con competenze di marketing internazionale insufficienti.
Richiamiamo per brevità le dimensioni su cui si registrano i principali gap:

    •    manageriali (in termini di competenze, conoscenza delle lingue, atteggiamenti e comportamenti difensivi, mancanza di una visione strategica)
    •    interni all’impresa (in termini di capacità innovative, risorse finanziarie, struttura organizzativa, molta cultura di prodotto, ma insufficiente cultura di mercato)
    •    esterni all’impresa (quali la recessione economica, ostacoli tariffari, l’incapacità di fare sistema sul territorio con troppi attori che si muovono in modo non “polarizzato”, bisogni diversi da Paese a Paese di difficile interpretazione).

Servono, dunque, modifiche radicali nei modelli di impresa per poter essere competitivi in uno scenario mondiale completamente mutato[2].
D’altro canto parlare di mercato in senso aggregato dal punto di vista del marketing può non portare troppo lontano, perché nel caso del vino i bisogni e gli approcci nei diversi Paesi sono molto differenziati e, quindi, senza una segmentazione accurata il ritorno dell’investimento potrebbe essere alquanto modesto.
I mercati sono un portafoglio di segmenti, contraddistinti da proprie peculiarità su una pluralità di aspetti:  con differenti gusti e modalità di consumo, mix distributivi diversi, norme di etichettatura ed ingresso disomogenei, vincoli tariffari per l’importazione differenti da Paese a Paese ecc. Ad esempio, e limitatamente alla “dimensione gusto”, dagli studi sul consumatore il mercato Cinese cercherà soprattutto vini rossi con grande dolcezza e biologici; il mercato russo vini bianchi con molto alcool e strutturati; il mercato brasiliano (dove il vino è tipicamente consumato dalla classe medio-alta e ritenuto indice di sofisticatezza) vini eleganti e divertenti; i vini biodinamici italiani nei nuovi mondi (Cina, Russia e Brasile) hanno un potenziale di crescita annua molto elevato.
Conoscere, monitorare e dialogare con i propri target sui diversi mercati è e sarà sempre di più un fattore strategico per la competitività, da sviluppare attraverso approcci e metodologie nuove in grado di integrare informazioni quantitative e qualitative con analisi interpretative basate su competenze e professionalità diverse: bilanciare l’analisi “emotiva” con l’aumento di  quella razionale (un passaggio che richiede una crescita culturale imprenditoriale) dando un maggior peso alle ricerche di mercato, alle analisi di tipo socio-economiche (evoluzioni stili di vita, di consumo, ecc.),  alla sentiment analysis dei social media; sviluppare la capacità di raccontarsi (storytelling) e conversare con il proprio target sui mercati digitali, progettare e realizzare wine experience memorabilli e non solo prodotti eccellenti. In questa prospettiva conoscere significa attivare ed alimentare un processo di apprendimento collettivo basato su forme di cooperazione (crowdsourcing) e innovazione aperta.
Conoscere significa, quindi, poter segmentare il mercato, individuare il proprio target di riferimento e collocarsi nell’ambiente competitivo con il corretto posizionamento e sistema d’offerta. Spesso l’approccio della singola Azienda consiste nel semplificare il problema, non investendo in conoscenza, ma delegando ad altri la diffusione del proprio prodotto e/o marchio. Questa è la differenza più qualificante di due approcci al mercato molto distanti:  da una parte un mandato arrendevole all’export dato ad un distributore,  dall’altro una consapevole internazionalizzazione ove si “ascolta”, si “dialoga” e si cerca di “influenzare” il mercato.
Nelle opzioni di crescita particolare attenzione degli operatori ricopre l’enoturismo, che può avere un ruolo determinate per lo sviluppo delle vendite di vino: il turismo nel mondo cresce a una velocità del 3,3% all’anno, l’unica economia “matura” che continua a crescere; può attivare le sinergie con il Made in Italy e lo stile di vita italiano (alimentazione, moda, arte ecc.).[3] Questa è una forma atipica di internazionalizzazione poiché sono i turisti che si muovono verso le terre d’origine dei produttori e non le merci verso i consumatori; ciò non toglie il fatto che occorre comprendere come progettare “customer experience” autentiche, riconoscibili e su misura in relazione al target e saperle comunicare coerentemente in multicanalità.
In tale caso consorzi, istituzioni e territorio devono “fare sistema in modo coeso ed organizzato”; casi come quelli della Toscana, del Trentino e della Sicilia[4] e, a ruota, di Veneto e Friuli Venezia Giulia lasciano ben sperare, anche se per raggiungere un “ecosistema eccellente” servono contemporaneamente diversi livelli di maestria su più dimensioni, di cui il prodotto è solo una delle necessarie ma non sufficienti.
Benché esistano grandi differenze tra i clienti a livello internazionale, una tendenza inequivocabile si è confermata in tutti i paesi: il cliente ha sempre più potere, anche se la sua centralità talvolta non è bene compresa.  Per questa ragione, nell’ultimo decennio si è affermata la disciplina del marketing esperenziale (Customer Experience). Questa disciplina prevede di porre il focus sull’esperienza del cliente a 360°, non solo ed esclusivamente sul momento di consumo, ma anche su tutti i punti di contatto dell’azienda con il singolo individuo. La Customer Experience si basa sul presupposto che fornire prodotti e servizi “personalizzati” per il singolo individuo permette la creazione di maggiore valore per il cliente finale e, quindi, potenzialmente margini superiori per l’azienda, anche in un’ottica di Customer Lifetime Value. Negli ultimi anni abbiamo visto l’affermarsi dei canali digitali come principale driver di cambiamento nel comportamento dei clienti. Oltre ad assistere ad una crescita costante delle vendite derivanti direttamente dai siti di e-com, il comportamento del cliente finale è sempre più influenzato dalla crescita globale dei social network e del mobile. In quest’ottica, quindi è sempre più necessario non solo fornire una qualità in linea con le aspettative, ma anche favorire la soddisfazione del cliente grazie ad elementi che prima non si potevano convogliare: ad esempio, si può aprire la propria azienda al pubblico grazie a video, immagini, racconti di altri visitatori, che una volta erano di accesso limitato. Gli strumenti digitali permettono, inoltre, di favorire la costruzione di relazioni durature tra aziende e clienti, senza contare che, in particolare in ambito internazionale, consentono di costruire una veloce presenza in nuovi mercati e di acquisire velocemente conoscenza del mercato con bassi investimenti iniziali. D’altra parte i canali digitali espongono le aziende vitivinicole a diversi rischi. Lo sviluppo di questi canali richiedono competenze multidisciplinari, molte delle quali non facilmente accessibili, in quanto molto diverse dalle competenze tradizionali.  Per sviluppare questa consapevolezza e ridurre il rischio o gestirlo al meglio occorre ancora una volta investire in conoscenza sia in forma diretta (acquisendo know how) che mediata (stabilendo relazioni con chi ce l’ha). Una delle chiavi del successo nell’internazionalizzazione e nel marketing digitale è l’acquisizione delle competenze necessarie per riuscire a districarsi in discipline in cui il proprio paradigma cognitivo tradizionale non ha punti di appoggio. In poche parole, sia l’internazionalizzazione sia la conquista dei nuovi canali digitali, richiedono un linguaggio e delle pratiche proprie. Per iniziare questo percorso con convinzione il punto fondamentale è acquisire le competenze necessarie, anche fosse da quelle fondamentali. Questo è possibile grazie a due principali strade: l’acquisto di figure professionali di alto livello, o in alternativa grazie alla formazione continua.
[1] Contestualizzando una criticità intrinseca della produzione italiana è il basso rapporto ricavi-costi dovuto principalmente alla frammentazione dei produttori (oltre 400.000 con una superficie media di 1,5 ettari[1]), considerando che la superficie media delle aziende francesi è di 35 ettari.
[2] Tutto ciò dovrebbe avvenire senza abbandonare il mercato italiano, anche perché ad oggi nessuno se lo può permettere. Anche le imprese più grandi, in grado di esportare un po’ in tutto il mondo, ricavano ancora una buona fetta del proprio fatturato dal mercato nazionale: in media il 38% circa, considerando la Top 10 delle aziende vinicole italiane.
[3] Si veda l’esempio della città francese di Cognac, la quale è divenuta famosa in tutto il mondo per il liquore prodotto. La città ha saputo creare un legame indissolubile tra la bevanda e la città, il liquore è divenuta un’attrazione turistica, e i francesi hanno ben saputo sfruttare l’opportunità. Attraverso le maison du cognac il consumatore conosce meglio il prodotto e l’azienda rafforza la notorietà del prodotto: il turismo come mezzo di comunicazione commerciale, con l’obiettivo di rinforzare l’immagine di marca contribuendo contestualmente ad accrescere l’attrattiva turistica della regione”. Debos F., Le partenariat «viticulteurs-institutionnels du tourisme»: clé de voûte d’un oenotourisme.
[4]Una delle variabili più rilevanti nel processo di espansione all’estero – le attività di promozione-commercializzazione – in questo contesto frammentato, soffrono la carenza di un programma coordinato; il settore potrebbe invece potenziare l’impatto delle risorse e le sinergie: si veda ad esempio il caso Sicilia, dove la capacità dei produttori di fare squadra e di fare sistema con le istituzioni, con la costituzione di un organismo di controllo, e la ricerca in viticoltura portate avanti in collaborazione tra istituzioni, privati e sistema creditizio, ha portato concreti risultati.

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